Programme du parcours 0/10
En décembre 2000, Airbus lance l’A380, le plus gros avion de ligne jamais construit : plus de 500 passagers sur deux ponts. Le pari : les compagnies relieront de grands aéroports saturés avec de très gros avions. En février 2019, Airbus annonce l’arrêt du programme. Le dernier appareil est livré en décembre 2021.
1.Le business plan de départ
Airbus prévoyait un marché de plus de 1 200 très gros avions sur vingt ans, et un seuil de rentabilité autour de 250 appareils. Le développement devait coûter environ 10 milliards d’euros.
2.Ce qui s’est passé
| Ce qui était prévu | Ce qui est arrivé |
|---|---|
| Des premières livraisons en 2006 | Environ un an et demi de retard (première livraison en octobre 2007), en partie à cause du câblage, conçu avec des logiciels différents selon les usines |
| Un coût de développement d’environ 10 milliards d’euros | Une facture bien plus lourde, retards et surcoûts compris |
| Un seuil de rentabilité autour de 250 avions | Un seuil repoussé bien au-delà, avec les retards et les remises |
| Plus de 1 200 très gros avions vendus sur le marché | 251 A380 livrés en tout |
3.Le marché a changé de modèle
Pendant que l’A380 était développé, les compagnies ont préféré des long-courriers à deux moteurs, plus petits et plus économes, comme le Boeing 787 et l’Airbus A350. Ils permettent de relier directement deux villes moyennes, sans passer par un grand aéroport. Remplir 500 sièges à chaque vol est devenu un risque plutôt qu’un avantage. Une seule compagnie, Emirates, a acheté près de la moitié des appareils.
4.Pourquoi arrêter si tard
Arrêter un programme phare, c’est reconnaître une erreur, renoncer à un symbole et toucher des milliers d’emplois. La tentation de continuer « pour ne pas avoir dépensé pour rien » est forte : c’est le biais des coûts irrécupérables. Airbus a tenu tant qu’Emirates commandait. Quand la compagnie a réduit sa commande en 2019, plus rien ne justifiait de produire.
5.Ce que ce cas enseigne
- Un business plan repose sur des hypothèses de marché : il faut les écrire et les revoir régulièrement.
- Retards et surcoûts repoussent le point mort, parfois hors d’atteinte.
- Dépendre d’un seul gros client rend un projet fragile, comme pour Carillion avec ses fournisseurs.
- L’argent déjà dépensé ne doit pas peser sur la décision de continuer.